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在从一个比较宏观的角度讨论过亚联网络游戏的运营情况后，接下来，我们请陈、邱两位副总经理再从一个微观的角度来谈一下这个问题—— 记者：《千年》可以说已经是亚联一个运做的非常成熟的游戏，那么在开始的时候，亚联是如何把它从无到有的培养起来的呢？ 邱治国：《千年》是我们与台湾圣教士合作的一个项目，在此之前，中国还只有《万王之王》与《石器时代》两个大型网络游戏。当时我们的运做经验还很匮乏，包括架设服务器的所有工作都几乎全部是欲我们自己完成的，而在市场宣传手段上也比较单一。 记者：我们之所以关注《千年》运营的开始，可能与“圣教士”这家台湾公司有一些关系。因为，这家公司曾一度制造了很大的声势，而后却又迅速湮没了。这对亚联做《千年》没有构成什么影响吗？ 邱治国：事实上“圣教士”的夭折并没有对亚联和《千年》发生太大的影响，因为根据我们双方的协议，《千年》在中国大陆地区的所有运营都是由亚联统一负责的，在"圣教士"退出之后，亚联就直接和韩国方面联系了。 记者：我想，如果要把一个网络游戏运做成功，使它受到大量玩家用户的关注和喜爱，一定需要策划各种各样的市场推广手段，这个工作甚至可能比签一个代理协议还要复杂和繁重。那么，在这方面，亚联具体是怎么处理的呢？ 陈光：我觉得对目前大部分运做网络游戏的公司而言，在市场推广的形式上应该是没有什么差别的——都是组织线上或线下的活动，利用网络媒体与纸媒体进行宣传。而亚联更关心与注重的是在这种形式下表现的内容。在这里，我们的观点是：一方面要让玩家能深刻的体会到游戏的产品特质，另一方面要把握一种产品的节奏感，也就是什么时候推什么理念给玩家并保证这些游戏理念能够彼此关联，环环相扣。 紧张工作的客服MM记者：您刚才提到了两个很有意思的概念——“产品特质”和“产品的节奏感”，能否结合《千年》再具体的解释一下。 陈光：任何一个产品都有它的特质，把这种特质传达给玩家是吸引用户关注游戏、投入游戏的一个很关键的问题。而“产品特质”并不是一个简单的概念，比如对于《千年》，如果只说它是一款"中国武侠风格的ROG网络游戏"显然就很不够，因为这根本不能表达游戏的内涵。所以在表达游戏的"产品特质"问题上，不管采用什么样的手段，我们都遵循亚联两个基本的市场运做原则：用户导向和市场细分。 举一个具体的案例说明可能会比较好——亚联从今年6月开始组织一个中韩玩家的大规模对抗赛，经过中国大陆地区与韩国两个大赛区的选拔，8月3日我们将在北京举行这个比赛的总决赛。我们定位得很清楚：这个比赛本身是针对高端玩家来进行的。对他们而言这不仅仅是玩游戏，更是在导引一个文化交流的方向，让他们体会游戏之外的一些文化特质。而与此同时，我们也想到随着这样一个活动的推出，可以让更多的新手玩家了解到这个产品的一些魅力，因为高层玩家的操作本身就可以构成一种吸引力。所以就配合着这次活动，我们也及时设计了一个专门针对新玩家的举措，在游戏中设置一个“新手岛”，让他们熟悉游戏，提供一个最便捷的上手机会。 而对中级玩家，他们可能更需要一些新的游戏内容的刺激，所以我们将在9月推出一个名叫《太极之章》的《千年》新版本，开放更多的新的地图与功能。 总之，我们是根据对高中低三个玩家族群的市场细分，来让他们分别了解不同层次的产品内涵，从而争取比较好的市场推广效果。 而对于“产品节奏感”的把控主要是就公司市场操作步骤而言的。你要知道，玩家的需要是梯次展开的，比如我们举办一个中韩大赛，玩家可能开始是听说有一个比赛，接着他会对比赛的进程和结果发生兴趣，这就需要你做及时的报道和解释，而再往后你要想到玩家通过这样一个比赛会对游戏的哪些部分产生兴趣，然后你再相应的对游戏进行调整和丰富。 记者：最后我还想就《千年》的运做制度请教一下。刚才您也提及了亚联运做网络游戏的一个重要经验“核心团队”的机制，但据我所知《千年》和《红月》《战场》目前采用的是产品经理制。在习惯中“产品经理”这样一个职位应该是独立于各个团队之外、并且有权力调配各种公司资源为某个产品项目服务的。那么他的存在会不会打乱原有的核心团队的结构呢？ 陈光：首先应该给“产品经理”一个明确的定位，在亚联来讲，“产品经理”是把控产品命脉同时来协调不同部门之间步伐这样的一个人。刚才我说过，一个产品在运行过程中需要各个部门的参与和协作，而产品经理则是要从产品的角度出发对各部门关于某个产品的支援拟定一个统一的计划。在各部门的运行过程中，可能有的快一点，有的慢一点，这时就需要产品经理出来做协调，从而保证整个产品的顺利发展“产品经理”的出现并不会打乱原有的部门分工，相反他更像一个“润滑剂”，可以促进部门间协作效率的提高。 |